净赚22亿这个输急眼的餐饮巨头狠狠给同行们上了一课

净赚22亿这个输急眼的餐饮巨头狠狠给同行们上了一课

　　 虽然不少人急聘厨师反应都是莫名其妙，但也有一部分人表示很感兴趣，因为这样就不怕吃完火锅头上留有一股味道了。

　　 演唱会大巴车接客、夜市摆摊、为追星人布置“团建”场所……只有消费者想不到的，就没有海底捞做不到的。

　　 截至2023上半年，海底捞的预计经营业务收入超1亿人民币，净利润达22亿元，净利率几乎是上市以来的峰。

　　 无论是门店人手大幅度减少，亦或是禁止消费者只点清水锅等规定，都让不少顾客表示：

　　 看似“不务正业”的海底捞，到底在打些什么主意？创造辉煌业绩的背后，它还有什么别的“杀手锏”？

　　 若要问海底捞到底是如何火起来的，许多人的回答，一般都不会是“好吃”亦或是“便宜”，而是因为服务质量高。

　　 的确，相比起它那有限的锅底和菜品，海底捞那顾客至上的品牌人设，明显更深入人心。

　　 19年，张勇夫妇和施永宏夫妇共同开了一家叫海底捞的火锅店，为了节省成本，张勇不舍得请厨师，只能一手包办炒底料、熬汤等工序。

　　 张勇也知道自己火锅的味道一言难尽，所以全程都非常殷勤，为顾客端水倒茶、涮肉捞菜，哪怕火锅味道一般，享受到了一流服务的顾客也吃得尽兴。

　　 打那以后，张勇便意识到了，必须提供最优质的服务，让每个顾客都有宾至如归的感觉，才能让味道一般的海底捞，在特别“卷”的火锅行业里脱颖而出。

　　 不久后，凭借着这种的服务，海底捞的门店越开越多，张勇也开始进军全国。

　　 然而，不像装修、菜单、锅底那些看得见、摸得着的物质，服务是无形的，也是最难的，如果在扩张后无法保证服务质量，海底捞一定很难长远地走下去。

　　 所以张勇没有采取冒进的策略，反而谨慎地做出了两个重要决策，彻底改变了海底捞的未来。

　　 众所周知，模式是门店扩张速度最快、也是来钱最快的手段之一，但食客在选择连锁品牌时，并非需要它一定得多么美味，只是因为它的质量是足够稳定可靠而已。

　　 例如麦当劳、肯德基这样的快餐店，全国门店的味道都是一样的，即便有时候未必符合食客的口味，但在生怕“踩雷”的时候，大家可能也会走进店里。

　　 反观采取模式的品牌，就很难做到这点了，其中之一的反例，便是当年红极一时的小肥羊。

　　 在早期缺乏资金时，小肥羊采取了模式进行扩张，不到几年，全国门店高达0多家，在2008年上市后还成了国内火锅火焰与厨师股。

　　 可由于总部难以对店实现有效的质量把控，导致菜品品质、员工服务、财务等问题频发，消费者体验也越来越差，最后，小肥羊只能黯然退市，早已不复当年辉煌。

　　 其次，张勇深知提供服务的核心在于“人”，所以一直都很舍得在员工身上花钱。

　　 做饭店服务员这行，一般工资都不会太高，但海底捞是实行计件工资制，只要你肯干，待遇便十分丰厚。

　　 在海底捞，普通员工的月薪最多能拿1万，高级员工的至少1万5，至于店长，月薪的下限是3万5，上限有时候都能高达30万！

　　 另外，海底捞还会给基层员工相当高的授权，有时候员工可以为客人打折或者免单，极大地提高了员工们的工作积极性。

　　 员工的晋升体制也相当明确，一般员工升为店长，平均所需时间不超过4年，升职加薪有盼头，员工再累也不轻易离职，流失率往往在10%以下。

　　 甚至为了让员工的服务更专业，海底捞还专门建立了大学，引入师徒制度，让不同岗位的新员工都有一位师傅进行指导。

　　 如果这名徒弟未来能成为店长，师傅还能获得徒弟门店3.1%的利润，光是想想都让人兴奋。

　　 在一项项福利的刺激下，员工每天上班都像打了鸡血，愿意为每位顾客提供最体贴的服务。

　　 而顾客花钱能买到的，也不仅仅是火锅和食物，更是一种奢华的享受，而这类注重餐厅服务的消费者，自然便愿意再次回头了。

　　 要实现连锁店的标准化与工业化，背后必须有一条完整的产业链进行支撑，而在上市前，海底捞早已在积极准备一切。

　　 早在2005年，为了保证锅底口味的一致性，张勇在成都创立了一家名为“颐五星酒店厨师，随后便投入运营了研发厨师条火锅底料生产线。

　　 它为海底捞所有门店都提供了标准的底料，这样门店便不必操心管理底料库存，可以专心做好服务工作。

　　 同时，由于它的规模效应够大，也有利于把基础调味的进货价统一压下来，进而降低了底料成本。

　　 后来，随着海底捞的经营越来越好，颐海国际便在郑州开设了一条新的生产线，在线上或线下都售卖海底捞的底料、自热锅等产品。

　　 除了颐海国际以外，还有专门负责食材和中央厨房的，负责牛羊肉的，负责门店装修的、负责大数据舍得厨师的红火台……

　　 可以说，从接受服务到点菜，再到锅底和菜品一一端上来，这看似普通的几个步骤，都是海底捞的产业链上的其中一环，也正因如此，才让它每门店的服务与口味都能保持一致。

　　 在当时的国内，海底捞的这一工业模式早已领先于行业内的很多餐饮品牌，也才使它真正具有了屹立不倒的核心竞争力。

　　 海底捞在2018年正式上市以后，张勇的目标也更加远大，声称要在全国开3000家门店。

　　 但随之而来的，很快就让一众火锅品牌受到了极大冲击，更有一大批中小品牌因为难以维持，只得相继倒下。

　　 张勇却乐观地认为，最多在三个月内就能结束，海底捞更应趁着这种时候大肆扩张，等将来结束，海底捞便能占据更多的市场份额。

　　 从2020年到2021年上半年，海底捞一共新开了0余家门店，全球门店总数接近10家。

　　 2020年，海底捞的净利润只有3.09亿，而2019年时还是23.4亿。

　　 冲击着社会的方方面面，不仅商场时常关闭导致客流量骤减，许多三四线的消费者也勒紧了裤头，不敢轻易走进店里消费。

　　 张勇这才意识到自己当时的盲目乐观，在一次交流会上坦诚：“我对趋势的判断错了！”

　　 为了及时止损，海底捞决定启动“啄木鸟计划”，并于2021年年底逐步关停约300家门店，其中有200多家门店闭店，余下的则进入停业休整。

　　 但这就像“啄木鸟计划”这个名字一样，如果不让啄木鸟把树干上的蛀虫及时清理掉，迟早会危及海底捞这颗大树的整体生命力。

　　 在火锅同行中，海底捞的人工成本远高于其他竞争对手，一个门店最多时可以有高达1名员工。

　　 例如，以前的大堂经理等岗位可能只需要负责管理，但在翻台率高时，管理层也同样需要当服务员。

　　 员工们的薪资也有了调整，以前是“高底薪+分红”模式，如今则变成了“低底薪+高分红”。

　　 不仅如此，海底捞还推出了COO巡店制度，每个月都有专人来门店进行检查，考察翻台率、员工流失率、拉新复购率等等指标，以加强门店监督。

　　 在一系列的措施实行以后，海底捞在2022年年末成功挽回了业绩，净利润不再出现亏损。

　　 2021年时，海底捞一年上新2次，但从2022年起，便改为了一年3次，每款新品持续售卖一个月。

　　 对于连锁餐饮来说，保证标准化并非易事，多亏海底捞拥有相对成熟的产业链优势，才能快速地实现新菜品的和扩张。

　　 并且，海底捞将产品上下架的权利下放给了各地门店，店长可以根据当地的需求，对产品进行个性化调整。

　　 海底捞也明显有意识地将年轻人定为重要的客户群体，还特意在10点开展夜宵时段，把低客流量的时间也充分利用起来。

　　 随着时间来到了2023年，防疫政策开放以后，海底捞门店的客流量也大大增加，这无疑也为它打了一剂最有力的强心剂。

　　 如今，海底捞已实现了扭亏为盈，光是2023上半年的净利润便已达到了22亿，尽管翻台率还未完全恢复到前的水平，但也足够让一众同行眼红了。

　　 虽然海底捞看似获得了全方面的胜利，却仍有一部分的抱怨声音，分别来自于部分消费者和员工。

　　 在2017年时，海底捞推出过自带菜服务，还允许顾客只点清水锅，当年可谓是获得了一众好评。

　　 但现在的海底捞，不仅谢绝顾客自带食物，也不允许只点清水锅了，部分门店甚至取消了美甲服务，而为顾客提供的小吃、果盘也同样变少了。

　　 “17元吃海底捞”已成为历史，当海底捞不再“溺爱”消费者了，便有相当一部分人表示不满。

　　 另一方面，对于员工而言，门店人手紧张、收入缩水等因素，也使得他们工作的热情大为下降，有些时候难免服务得不周到，最后又会引起消费者的不满。

　　 舍得厨师络上，已有不少消费者觉得海底捞服务水平远不如前了，若是海底捞对这些评价不管不顾，那么总有一天，辛苦打造的品牌人设也会彻底崩塌。

　　 因此，如何能在降低成本和保证服务质量之间作出完美平衡，海底捞仍然需要多加考虑。

　　 再加上低门槛、低集中度、低毛利等原因，火锅行业不仅很“卷”，且无论哪一家品牌，都无法实现垄断。

　　 当然，在海底捞背后支撑着它的，还有那一整条全面的产业链，所以其他品牌想要彻底追赶上海底捞，还需要一些时日。

　　 但想要在这个竞争激烈的行业里存活下舍得厨师的海底捞也无法高枕无忧。

　　 它只能不断地推陈出新，不断整新的花样，才能抓住更多消费者的心，也才能保证自己不会在巨大浪潮中被竞争对手狠狠拍死在岸上。

　　 中国基金报 突然关店300家！海底捞要募资20亿自救！股价暴跌近%，00亿灰飞烟灭