餐饮饭店的股权设计和股权激励
餐饮饭店的股权设计和股权激励
的付出。所以在设计股权分配的时候，可以从这几个入手分配。假设，一家餐饮店，从装修到招聘员工到正常开业，估计需要100万。按照100万来分配计算，
前期的员工，考虑到一个员工的流动性比较大，所以可以先从工作满3年以上的金堂厨师招聘员工中，先选择3名可以参与股权分配。但有个要求，员工只能是享有分红，没有一个管理的权利，还有就是要求只有在店里继续工作，股权才有效，如果因为离职离开了或者其他原因，不想入股的，可以按照原价退还。甚至还可以加个期限。采用期限股权制，比如，三年为一个期限，时间到了，员工可以选择继续入股，或者是觉得不愿意继续了，也是可以退还股份，按照原来的股份原价退还给员工，这样对于员工的吸引力还是很高的。
在上面的股权分配，还可以加入一些绩效考核制度，比如，规定一年的销售额度为200万，如果超出达成业绩，超出的部分，可以提供分配的比例，这样即使入股的时候股份比较少，也可以多分点。对于店长或者是厨师，对于一些有厨师证且资深的，有能力培养新的员工的，可以在原来的基础上增加3%的股权，以此用来调动店长以及厨师其积极性和鼓励老店长或者是厨师，培养出新的接班人。
首先，餐饮合作的股权上，要尽量避免均分。这是一条禁令，不管你懂不懂，反正必须要死记这一条。均分的股份结构是创业后期出问题的问题根源，几乎绝大多数合作伙伴，在生意做好以后出问题，都是因为最开始的股权均分。
因此以后如果遇到有人来邀请你一起开餐厅，发起人如果主动提出股份均分，说明他不合格，或者不专业，建议慎重。
“有用”原则。既然不要均分，那怎么分配股份比较好呢？在说到这个问题前，不得不再次强调的是，餐饮合作人，必须遵循“有用”原则，参与创建一个餐厅，或者一个餐饮品牌的合伙人，必须要在后面的实际工作中是有用的，而且这个有用是具有一定的不可替代性，而不是用钱可以轻易搞定的，比如懂设计菜单。
因此，根据餐饮三要素，在菜品和味道，运营和管理，营销和宣传这三方面，各有一个负责人，当然，合伙生意最少也是两个人，其中一个是懂技术的师傅，负责菜品和味道，另一个就是同时承担营销宣传和运营管理两块工作，那么股份怎么分配比较合理呢？
纯技术合作人的股份，一般在10—20%之间，他不需要负责管理工作，只需要把餐厅的菜品味道和厨房的浪费控制好即可。当然，如果技术负责人同时还具备运营和管理能力，则可以在基础上再增加一定份额，如果技术合作人本来就是餐厅发起人，那就算是超过%，也合情合理。
除了技术合作人，另一个最重要的角色就是创业发起人，也就是这个项目的主心骨，不管他的工作是负责营销宣传，还是运营管理，或者是两者兼顾，这个作为创业主心骨的人，必须拿大股份，成为大股东，股份一般在%—%之间，为什么他要占据这么多股份？因为其他人都可以撂担子，唯独这个大股东不行。
除了技术合作人和合作主心骨两个人，剩下的股份还有20%—30%左右，就是留给运营管理合作伙伴的，为什么这个人的重要性要排在第三？是因为他在创业的前期是可被替代的，前期只要技术合作人和主心骨两个人通力合作，第三个人没有也能创业；那么为什么这个人的股份要大于技术合作人呢？因为创业后期，这人的作用远远大于技术合作人。
因此，餐厅的股权结果中，比较合理的比例是15:30:，然后在这个比例基础上，上下变动一点都没关系，确定下这样的股份结构后，就意味着占股份越多的人，就需要付出越多，否则没资格拿那么多股份。
万一开始没有三个合作人，只有两个合伙人怎么办？那也需要提前约定好，把第三个人的股份预留出来（世界厨师等级），由其中一个人代持，或者由两个股东分别代持，因为如果餐厅有幸做起来，以后必然要补强合作团队，引入北京厨师简历的合作伙伴，而真正厨师证怎么查询的人才，不可能靠工资能吸引到。
举例说明：甲和乙合作创业，暂时没有丙，两者约定，股份三招三人合作的比例为：:30:15，但因为现在只有两个人，因此各为未来的第三个人代持15%，于是股份结果变为：甲作为发起人，占%的股份，乙作为技术活人，占有30%的股份，然后合同约定好，一旦第三方进入，双方必须无条件让出15%的股份。
西贝、喜家德、海底捞的股权设计有何玄机？好的股权设计，小可以搞定合伙人之间的利益分配，分厨师股份基业长青。喜家德、西贝莜面村、海底捞都在用经验告诉你，股权设计，本质是动力设计。
喜家德虾仁水饺是一个很好的案例。老板高德福用一套股权设计解决了N个难题，这个的股权模式叫8。
3％（厨师的优点），是激励员工的。即员工不用出钱就可以享受店面3％的股份分红。
5％（企业找厨师），是激励店长的。即店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5％。
8％，是给基数加了系数，即以现金入股8％。当老店长有5家5％的股份后，可以入股8％，在拥有5家8％的股份后，可以拥有店面20％的股份，即从第11家店以后可以拥用单店20%的股份。
看出来没，喜家德的动力机制不是一成不变，而是加了系数，用爬坡式的动力机制，激发店长带新人的动力。让店长花心思带人比自己一门心思开店赚得更多，让老带新变成自发模式，这样，就把扩规模和带新人两个困扰餐饮老板的问题同时解决了。
可能有人要说，这不是传销吗？这种方案确实借鉴了传销的利益关联机制，但更加完善和科学，加入了“风险共担”。
挣钱大家一块挣，赔钱大家一块赔，以共担为基础的共享，才更有分厨师股份财富的机制，让员工从打工者变成合伙人分厨师股份的共赢。
还有人问为什么是8，不是9呢分厨师股份的发展阶段、行业性质、行业收入来灵活设计。
员工分红分厨师股份，还有西贝莜面村。西贝采取总部和分部合作开店的模式，总部持有％的股份，分部持有40％的股份，在％的股份中，贾国龙（厨师招聘包头）拿出15％分给管理团队。
为了把“利”分给更多的劳动者，2016年贾国龙决定回购股东的初投资，回购之后，把1/3的股份折价后分给1000个合伙人。不止于此，贾国龙还计赞美厨师的成语股份的％分给员工，留给自己和妻子的股份仅剩15％。
当分部的员工收入过千万后，贾国龙提议：超出％的部分投入到一个奖金池，然后再把这部分钱分给员工，那些过千万的老大们全部同意贾国龙的提议。
西贝就是靠这样的股权设计，从初的一家小吃店发展成为全国拥有2家店、2万多分厨师股份。
贾国龙曾说过：节制股东的欲望，把利更多的分给贡献智慧和付出劳动的人。也许这才是西贝股权设计方案的底层逻辑。
A级店的店长有资格当考厨师证，厨师如何发展自厨师又失业不干涉人选（湘菜厨师长招聘）。由教练组会组织资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。
师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长可在两种方案选择其一：
自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙。
三层级激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级和常平招聘厨师也不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。
分股：在股权划分上，既要设计资金股又要设计分厨师股份发展，管理股的作用会大于资金股。
分权：创业初期，一分厨师股份中做最终决策的人。而这个人的能力不以资金多少评分厨师股份的贡献度来衡量。
股份代持：在一定期限内，约定股权由创始股东代持，期限满后登记在工商局章程上。
限制条款：例如可以约定财务现金低于100万时不能退股、新店开业半年内不能退股等。
期权池：股东提出股厨师张钧最近一期财务报表的净资产价格向期权池。
期股激励：授予员工一定比例的股权，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项。
掏钱买股：让员工一次性掏钱买股，员工越愿意掏钱入股分厨师股份的信心越足，正好印证钱在哪儿，心在哪儿
这三种方式既可以单独使用，也可以混合使用，例如喜家德的8模式，就是干股与银股的混合。
在设计股权方案时，首先要设定餐厅的经营战略和目标，并围绕目标，合伙人进行分工，营销、管理、厨房、资金等工作落实到每一个人，之后对个人工作进行阶段性考核。如果考核不合格，尽管你享有之前约定的股权，但也没办法分到预期的利益。这就是所谓的“同股不同利”，避免了吃大锅饭的现象。
假设去年利润是1万，如果A经营, A保证B的分红不低于去年分红的万。
在年终利润超过1万的部分, A多分，比如说1万到1万，超出30万，则A分% ，B分40% ，1万到200万的部分，A分%，B分30% ，200万以上A分% ；同时约定对赌机制，A经营低于1万，要保证B分到万。
即A挣得多，分得多，挣得少，分的少，要保证不参与经营者的利益，此法称为增量分红。